价值的输出

我们为什么而来，又为何而去，最终留下的，是一抹青烟，还是花团锦簇的唯美。

产品经理最大的意义或是目的，我认为是价值的输出。而价值输出的落脚点或是体现，又分为：企业和商业。

  • 对企业，产品经理需要根据企业业务的现状和方向，有针对性地设计产品，符合和帮助企业业务，更好地获得助力。

  • 对商业，产品经理不仅需要非常了解所在行业市场，还有相关其它市场。了解尽可能多的商业案例、商业变现方式、业务套路等，以及可能的一些行业“内幕”或是“潜规则”。


A、企业

我们为什么要去关注企业？因为产品经理的用户，首先是企业，同时产品经理也是生存于企业。二者互为依赖。


企业的本质

  1. 发现市场获利机会（洞察 试错 偶然性）
  2. 生产效率高于市场
  3. 发展和生存交替前行
  4. 短期数字，中期产品，⻓期人才
  5. 组织，是有共同目标、共同理念、共同知识，一定运行机制下的一群人

产品经理在企业日常运营中的角色，也是帮助企业去发现市场机会、提高生产效率。从企业获利的角度，去设计产品短中长的规划，以及迭代方向。在利用自己个人的魅力或是能力，去调动更多地资源，达成目标。


企业因交易而存在

  • 企业以产品为媒介，与用户进行价值交换
  • 生产为了交换，生产只创造产品，交换才创造价值
  • 为什么企业要创造用户价值？因为交换的不是产品，是用户价值

产品经理时刻不能忽视，企业的存在基石，是生存，即活着。如果这个大的前提不存在的话，后续的规划、品牌、甚至情怀，都会无从提起。

而生存或是活着，基础就是有交易。如果没有交易，那么产品本身是没有价值的。往往很多时候，产品经理的情怀，会更多地希望附着在产品之上。


我个人的经验和建议是：

放下自己，更多去关注业务成长。当产品在商业上渐渐成功后，品牌附加值和再之上的情怀，都会自然溢出。

我们该如何发现市场机会呢？

  1. 洞察：利用信息不对称，你知道而别人不知道
  2. 试错：试错的边界是需要靠对和错双向界定的
  3. 偶然性：因为信息有不确定性，很多事物的未来结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化。

我们可能习惯于做竞品分析、PEST分析、SWOT分析，去判断市场，判断机会。它会有局限性。因为你所做的这些，都是已经在市场中，被证明过的，对的和不对的，能给你带来的价值，是一部分。

还有一部分是，亲身不断地在市场中尝试，不断地调整产品的方向和体验，从而找到一条适合自身发展的路径。这是非常考验产品经理视野、分析、决策能力的。当然，所在的企业也需要有这样的土壤。


产品经理还需要有交易的视角

  • 用户视角：得到效用组合，付出直接成本和交易成本。
  • 企业视角：得到收入，付出生产成本和交易成本。
  • 可持续：只顾用户体验和只顾企业赚钱，都是单方视角，不可持续。
  • 产品经理要有同理心，兼顾交易双方、上下游、外部性的不同视角。

让我的视角再回到企业本身。


先来看看，企业的发展和生存

  1. 发展和生存是企业的两条腿，交替前行。每当一个业务的发展走上新的台阶，就要夯实短板满足在新高度下的生存要求。
  2. 发展是创造用户价值的游戏，从任何角度突破都可以。很多时候，发展可以只看做成了什么，不看错过了多少、做错了多少。
  3. 但生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来很大伤害甚至致命。很多条件下，生存不看做好了多少方面多少次，只看哪一个关键问题没处理好。

    “从企业本身看，活着是唯一的P0项目，不可回滚不可赔偿不可修复，不是百分比而是0和1。个人、企业、政府同理。”

  4. 生存游戏的常⻅要点包括：
    • 环境选择：制度、文化、时代、地域、关键的人；
    • 替代成本：时间、品牌、入场⻔槛、规模效应、网络效应、政治/生产/财务/信息等各种安全；
    • 效率：组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等。

企业做产品有四方面产出：（失败产品依然有后三项收益）

  1. 财务绩效：投资与自己做貌似差不多
  2. 团队：互相磨合好的才是团队，才有效率
  3. 认知：该领域内用户、市场、技术、自身能力的认知积累
  4. 无形资产：积累人们的熟悉和信任，降低了未来交易成本

【短期回报】
业务和产品，追求短时间内产生效果或是回馈。大多是“快钱”生意。启动较轻，回本速度较快。若成功，回报频率高，但绝对值低，且难以长期维持；若失败，成本风险较小，容易抽身。但企业的生存，是依赖于短期回报的。

【长期回报】
业务和产品，追求长时间周期后，产生的价值和回报。大多需要更多的资金支持、耐心、坚韧。若成功，回报红利大；若失败，前期投入面临很大风险不能挽回。这是企业去判断长线业务的基本，后期给到企业的品牌价值的红利，也是非常巨大的回报。

短期回报和长期回报，各有优劣。在产品设计中，可以在不同的场景下，不同产品功能设计时，更多考量短期和长期的平衡关系，让产品收益，也可以得到最大化的结果。


B、商业

在聊商业前，我们先来看看，什么是商业模式，即什么是商业模型？

  • 商业模型：产业链每个节点创造价值和收益分配都可平衡，商业模式就成立。但也要随环境和各要素变化而持续优化。（这也是产品经理的价值之一）

互联网商业其实就是三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。

引用梁宁老师的商业模式的三级火箭

1、搭建高频头部流量
2、沉淀用户的商业场景
3、完成商业闭环

我们经常会说，从0-1的过程中，开始需要找到种子用户，于是去运营他们，让他们获利，进而证明产品的模式是成立的，再不断优化体验和增加功能，让种子用户更多的获利。渐渐地，种子用户会分享和推荐给他们的朋友、家人。这样，“老带新”会给我们许多源源不断的新用户。最终，用户在这个平台可以持续获利，平台也可以持续成长，双循环运转。

进而，我理解的商业的本质是：

“经营人。只要你能服务好用户，和用户不断建立联系，就能有很多的变现方式。”


那么有没有什么比较好的方法去快速构建一个产品的商业模式呢？

有的。

商业模式画布（The Business Model Canvas）

是亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。商业模式画布由9个基本构造块构成，涵盖了客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力四个方面，可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。

商业模式画布由九个构造块：

图片1

  1. 客户细分
    客户是商业模式的核心，我们服务于哪些客户群体，要为谁创造价值，谁是我们的重要用户。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体，以及该忽略哪些客户群体。一旦作出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。

  2. 价值主张
    我们要向客户传递什么样的价值，我们正在帮客户解决哪一类难题，我们正在满足哪些客户需求，我们正在为谁创造价值，谁是我们的重要客户。

  3. 渠道通路
    通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体，如何去接触他们，哪些渠道成本效益最好、最有效，我们的渠道如何整合，如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

  4. 客户关系
    我们每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系，哪些关系我们已经建立了，这些关系成本如何，如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？同时我们还需要不断了解客户需求，不断改进产品和服务去满足顾客。

  5. 收入来源
    什么样的价值能让客户愿意付费，他们现在付费买什么，他们是如何支付费用的，每个月收入来源占总收入的比例是多少，他们更愿意如何支付费用？

互联网盈利模式主要分为：

  • 流量变现模式：将网站流量通过某些手段实现现金收益（如百度广告）
  • 佣金分成模式：直接为客户服务，收取一定分成（如直播平台）
  • 增值服务模式：基础功能免费，高级功能收费（如会员）
  • 收费服务模式：顾名思义付费买服务。

  1. 核心资源
    我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？以及我们的客户关系和收入来源？

  2. 关键业务
    我们的价值主张、渠道通路需要哪些关键业务？以及我们的客户关系和收入来源？有关键业务才能存活下去。

  3. 重要合作
    我们的重要伙伴是谁？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？

  4. 成本结构
    我们商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源以及关键业务花费最多？

当我们站到一个更高的位置或是视角，再来看商业的时候，会发现，它其实就是企业的攻守易行。即，进攻和防守。

《总体战》有这么一句话：战争以一方失去战斗意志为结束。

用在商业上可以类比为，一个企业的死亡，是来自企业主导者战斗意志的破产。遇到巨大困难不是问题，跨越周期很难也不是最关键的问题，最关键的问题是主导者的作战意志。

而如何让一个企业不死，我认为是主导者需要不断做出正确的决策。而不断做出正确的决策，不是依靠运气，而是能力，来自长期的自我训练。企业的分岔，来自于此。更大的商业思考，来自于对整个行业做出发展周期性的预见。

那么，我们再回到产品经理的讨论。在之前的内容中也提到，产品经理也需要做出正确的决定。这和企业是一样的，也只有这样，才能形成一个持续性的动能，推动企业的增长，推动企业商业模式的优化和变迁，让企业在一个经济周期、技术周期内，持续活跃，从而推向更高的增长。

当然，企业的增长不仅是产品经理去推动的，还有市场、研发、销售等等角色。但企业的动力来源，大多数是来自产品。所以，作为产品经理的我们，不仅自身专业要牢靠，对于商业、市场、大周期，都需要有自己的洞察和观点的输出。

最后，以亚马逊创始人贝索斯，在1997年致股东的第一封信中的话作为本篇的结尾：


It’s all about long term.
一切都将围绕长期价值展开。


商业就在于此。