在经历了2022年疫情以及惨淡到底的互联网裁员大环境的影响后，整体餐饮到店市场线上交易低迷。美生活的业务也遇到了极大的阻碍甚至个别月是停滞的状态。

进而在整体公司战略层面，期望在微信私域业务的基础上，向“新媒体”的定位继续探索。我们重新聚焦并决定向抖音生态进发，以短视频+直播的方式为商户提供全新的线上引流服务。

一、定位调整

基于当下整体业务规模和增长趋势，并结合现有新的营销渠道进行研判，公司整体定位调整为：

本地生活新媒体全域营销交易平台

流量侧和供给侧的结构，如下图调整：

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新增了公域流量的部署，主要在抖音侧。而快手侧的定位在于抖音跑通后，将经验复制运用进快手。尽管快手域的打法与抖音侧有较大区别。

二、业务策略

业务策略包含供给和流量两个视角。首先我们对整体阶段做一个总结，依然运用：流量、货架、供给这个结构去拆解。

第一阶段：0-1，私域为王

一个产品或是业务，从0到1的时候，首先看供给。

1、供给

美味刚开始做这个业务的时候，我们运用自身积累的商户资源优势：

① “大品牌”

美味这么多年排队和SaaS业务的推广，积累了大量头部餐饮商家。我们相较于竞品，有很多的大牌优势。

② 广告置换

运用一直与大品牌之间的广告业务，将之前的CPT模式，更新为广告置换券的CPS模式，增加到店客流的同时，完成美味线上交易属性缺失的业务短板。

同时，广告置换券天然拥有高折扣的优势，再加上“大品牌”的心智，初期很容易打出市场。

③ 高毛利，拼效率

因为上述第二点，我们可以拿到高毛利的单品，那么在高毛利的市场竞争中，需要的是拼效率，即：在单位时间内，可以转化更多的利润。

2、流量

因为供给中谈到的“高毛利拼效率”，这样的高转化，适合在私域中运营。而美味也是基于私域积累了很多业务经验。

在流量方面，我们主要依靠以下三点：

① 社群营销

线下排队流程，由之前的扫码关注公众号，变为加企微客服，再转化进社群。

这样，线上大量的排队流量，直接转化为私域流量，为后续的商品转化提供了大量的流量基础。

在小程序各个流量较大页面，均铺设加入社群的入口，吸引用户加入社群。

② 搜一搜

与微信搜一搜合作，将POI打通，实现搜索门店，直接露出可提供的业务能力。

搜一搜给到的流量支持，在小程序侧的第二位。

③ 达人分销

冷启动，除了结合自身优势和微信的能力外，也需要一些外部线下能力。我们找了分销达人，做了前期供货和转化变现的能力，在双方互利的前提下，拿到了均衡的流量上涨结果。

3、货架

在第一阶段，我们主要的货架阵地即是：微信小程序。

一切围绕小程序做微信私域内的流量供给和转化。

4、第一阶段尾声

由于广告置换的周期性的特点，以及高折扣对于商户品牌和利润均有较大伤害，供给上很难有较丰富和较高频次的供给能力，所以，在“持续增长”的诉求之下，需要寻找新的第二增长曲线。

于是我们迎来了新的发展思路：向公域要利润。

第二阶段：1-100，私+公，共同发展

一般公司寻找第二增长曲线的方式有很多，例如：增加流量、增加供给、增加战场。

分析美味当前的业务情况，我们在微信私域侧的增长，会随着供给的增长，转化逐渐趋于平缓。

这个现象的本质原因在于，我们当前业务模式的特点是：用户履约成本高、周期长，同时我们的供给模式单一，再加上微信私域池中触达用户的方式和频率受限（生长在别人的“池子”里）。那么要做到在短期持续找到第二增长点，我们需要再找一个“池子”。

于是非常自然地选择了当下最火的“抖音本地生活”的餐饮赛道。

那在抖音这样的“公域”流量属性的池子里，主要的打法是：低毛利，拼规模。那既然是低毛利，那么我们的供给特征一定要改变。

1、供给的变化

① 日销券

首先来自优惠券本身的变化。由之前的广告置换券，逐渐变为日销券为主。在抖音这样一个流量生态内，更多获取流量以变现交易为目的。如上文所述，拼规模是在抖音域内的主要目的和打法。

而要规模，需要商户可以提供更多量级的优惠金额。在不影响商户利润以及可以为商户带客的情况下，低毛利率的日销券成为合适的选择。

② 三方资源

为了短期内可以扩大平台供给，我们对接了千千惠、联联周边游、自我游等几家规模较大的供应商平台，从他们那边选品，以供美味平台可以撑起“规模”供给的盘子。这也为我们可以拓展服务范围提供了业务基础。

在三方资源的设定上，我们仍然以自营商品为主，三方资源为辅的策略。但在“美味APP”上，我们是全量三方资源去做支撑，以便于APP去做更多业务场景的串联和业务探索实践。

③ 新媒体服务

消费券的低毛利，更多可以获客和导流。为了更好地提升商户服务和赚取更高毛利。我们推出了帮助餐饮商户从渠道投放、短视频制作、直播推广一系列的套餐服务。我称它为：“美味新媒体服务”。

在之前置换券的基础上，我们扩大服务范围，不仅可以为餐饮商户提供更多营销能力，同时也为我们提高了收费基准和毛利水平。

④ 达人服务

增加推出达人拓展服务，利用达人账号为单条视频实行推广。以达人推广来作为视频导客的重要流量来源。

美味也推出一站式领取任务，并全渠道推广的服务承接，让达人可以效率更高的挣取收益。目前开放的平台有：抖音、快手。

⑤ 到家业务

“美味心选”一直承担着美味电商业务。为了将本地生活的到店到家场景更加丰富的结合。电商业务正在筹备自己的供货渠道，为新媒体渠道提供更加丰富的供给类型。

2、流量的稳中求进

除了在抖音“公域”做了非常大的投入和改变，在微信侧私域仍然持续加码。

① 公域

  • 直播：抖音直播、微信视频号直播

  • 短视频：内容团队加达人共创，产品支持自动化云剪辑提升视频生产效率

  • 达人：达人推广门店POI短视频，扩大流量曝光

② 私域

微信私域是美味目前的基本盘。在基本盘上，我们主要围绕：“留存”、“复购”去做营销方面的努力，同时辅以美味自研的用户分层去做尽可能的精准投放。

  • 优惠券（基础）：围绕交易全链路，分别对新客、老客、交易，不同场景，发放优惠券，以达到促进留存和复购的目的。以及通过发放优惠券，提醒用户到期使用，增加了触达用户的方式和频次。

  • 推送（唤醒）:社群群发、拓客宝（短信）、微信消息模板、APP推送

  • 活动（粘性）：新客专享、抽奖签到、平台日会场

  • 精细化运营（转化提升）：搜索流量优化、商品智能推荐、优质商品高优先级推荐、滞销商品提供专区扫尾

  • 视频号（新增）：视频号围绕短视频和直播，持续为小程序引流并转化交易。

同时利用内容输出，持续加强美味心智，以获取更多“老客”。

3、货架

货架没有特别变化，公域中，增加了抖音小程序。

主要变化在于中后台，我们做了“上单全流程自动化”。从销售签单 -> 运营审核 -> 自动上线。

大大提高了商品上新效率，让平台更高效地保持售卖常新，不断将新品触达私域用户，以及同步抖音平台。

4、阶段总结展望

以上业务策略的调整，是美味对2023年的基础展望和行动计划。总结看即是：

① 流量

增加抖音、快手等新媒体渠道，来为餐饮商户提供更多的流量支持。以期带来更多的到店流量。

② 供给

到店交易的抓手，增加了日销券，以便做出规模和更好的市场覆盖率。同时，通过覆盖率来说服商家购买我们的新媒体套餐服务，来完成场景更丰富的流量获取闭环。

三、产品策略

基于“整体定位”中的所示。产品更多承担搭建货架、以及基于商品订单营销的策略工具组创建。

1、平台货架搭建

① 整体思想

公域接入、私域做大，再发展壮大自己的“盘子”。

② 公域

抖音：抖音小程序作为主要货架，在抖音域内，再去增加可能的玩法接入。

快手：API对接完成，后续更多自运营的事项。

支高：支付宝和高德，后续运营均为维稳为主，这两侧的增长，我们可以看见的点并不多。

③ 私域

微信小程序，持续扩大引流入口和方式，增加平台自扩能力，以备将来增加供给来源和供给类型。

2、策略工具组

① 营销

除了上述提到的已有营销能力外。在平台底层视角上，如何将私域或公域（别人家池子）的流量，吸引到美味APP上，是需要持续尝试的事情。

目前可以想到的是：平台权益的迁移。主要方式是基于美味平台会员作为媒介。

围绕权益，我们需要增加供给，以便拥有稀缺或制造稀缺的空间。其次是心智，权益啥的说到底是“术”，“道”才是留住和影响更多人来交易的源头。即，我们提供的是什么样的服务，为什么是美味。

② 服务

围绕服务，首先我们框定人群。从互联网产品的属性来看，主力一定是年轻人，即18-40岁。这部分人群恰巧在美味服务的主力人群中，我们要通过什么样的服务去牢牢抓住他们？

其次，是服务范围。即我们做什么样的业务？是餐饮，还是拓展更多的本地生活场景？以及如何做这些业务让用户熟知、依赖我们？

3、探索

在美味转型的当下，直播和短视频会是目前获取流量和积累内容的主要方式。

产品需要尝试去探索可能的，与直播和短视频相关的产品能力搭建，以便去提升直播和短视频在各自业务过程中的效率或是痛点问题，以便在这个内容爆发的时代，为用户提供更多的获取内容的方式。

4、总结

在整体业务以营销和销售为驱动的当下，产品确实可以发挥的空间不大。不论形势如何，产品人都应该抱持初心，结合业务努力去探索一条崭新的道路。

四、思考和期待

本节，我结合自己和朋友的一些问题，做一个局部的、自我思考的阐述，也是对自己思考的一次记录和检验。

1、对于代理服务商来说，抖音是不是一个好生意？

抖音对“代理服务商与商家一对一”的设置，即排它性，对于商家和服务商来说，可能都不是一个比较好的结果，毕竟商家永远缺流量、缺方式，服务商永远缺供给。可以理解抖音出于对服务商的监管，而做出的限制措施。但对于如此大的平台来说，如果终局想要自营，就别跟服务商这么早的扭捏的合作。

上述是一些背景，回到问题本身，我觉得不论如何，当下抖音可以提供巨大流量，对于服务商来讲一定是一个好生意，哪怕有各种来自抖音官方的限制。服务商要做的，就是练好内功，去争取或说服商家，来做好流量生意的服务。

2、美味是否需要做独立平台？

这个答案是肯定的。流量和交易都在别人的池子里，怎么会没有危机感？还记得2021年8月，美味的微信小程序因为用户的举报，就直接被干下线。如果不是认识微信内部的人，可能没有那么快可以走快速通道，尽快恢复上线。这件事，对公司是一个非常大的警醒。也是那时，几位老板们才对我提出的将主阵地回归到美味APP上，有了足够的重视。尽管美味的业务还是暂时要在别人的池子里再成长一段时间。但我依然认为，需要尽快拿起APP去做出属于自己的产品阵地。

跟直属上级讨论过一个话题，我认为一个APP常规平均日活（月度看）跌破10w，再想成长起来会很难，因为涉及到业务增长和用户心智。这也是来自之前在大厂的经验。但他不这么认为，原因是美味有自己的排队业务作为基本盘，可以支撑再次起量。

可是美味的排队是基于线下场景，快速线上取号排队，APP一定不是拉新的首选，走现有的流程才是最快选择。那么APP的拉新和心智提升，又该如何做呢？这在上一期的美生活业务分析中，有所提到。同时，美味排队所带来的流量，在现在的微信小程序上已经体现，如果要做出规模，排队不会是重要的流量和心智来源。

3、本地生活的生意基于美味可以怎么做？

美味目前是一家“营销交易”公司。那问题就等同于：在本地生活场景下，美味可以做哪些营销的事情。

营销的本质是带来流量的转化和心智的深入人心。那么本地生活场景下，为商家提供全渠道的流量营销服务，可能是当下美味最实际的方式。即为：直播、短视频、消费券。但是否需要扩展到本地生活全场景，我觉得要看不同业务类型下，商业模式和盈利点分别在什么地方。然后再利用营销的方法，去撬动用户的需求。

4、美味是个什么样生意的公司？

To B的公司。这个问题我跟好多人非常深入地探讨过。美味不是ToC，甚至一点C的基因都没有。我们不能看见美味的业务有小程序和APP，就认为美味有ToC的部分。这是不对的。

一般认为美味有C的业务的原因是对标了 B2B2C这样的模式，认为美味有C的线上流量和交易呀。但我们要回到所谓ToC的本质，即是规模。如果没有C的流量规模，那么做C的生意，是不能判定为ToC的。为什么？

首先，我们可以看一个很强的竞对：美团。美团是B2B2C，但本质上，美团还是一家ToB的企业，因为业务的重心，还是在B端，因为供给在B端。同理，阿里的业务也是B端。那么为什么大家会认为美团和阿里这样的公司，会有ToC的心智呢？是因为规模。只有规模足够大，才有可能满足足够多C的需求，从而可以因为C端的需求而倒逼B端的供给。如果规模很小，供给侧就算足够丰富的话，又能卖给谁呢？

所以美味内部，很少去谈论用户行为、路径转化、画像分层。原因还是在规模太小，就算做了用户的路径、行为、分层分析，还是很难会有足够的样本去验证产品的推断，没办法形成基于C端行为的分析理论。所以在产品侧，更多还是业务和销售驱动。例如小程序首页的广告位，因为需要多卖钱，都可以不断往下堆叠广告位（直铺），以增加曝光，让商户买单。产品在这样非常损伤用户体验和心智的行为下，也是没有太多话语权的。所以，我自己总结美味的商业属性是批发商，而不是零售商。

那这时，又有一个问题诞生：那么如何一点一点地形成C端规模呢？简单说，这里有个非常好的方法论，就是流量、货架、供给。供给多，流量少，就去找流量；流量多，供给少，就去增加供给。在彼此的增长过程中，流量势能逐渐形成，从而不断成长去满足更多的用户需求，这时ToC的形态就形成了。但实际上，这是一个非常具体和复杂的程序。

5、2023上岸的期待

在抖音业务的开展下，GMV的规模一定会爆发式增长。但我们也要看到，GMV只代表了业务过程。在消费券的业务逻辑下，到店履约核销才是真正发生交易的行为结果。而这里的核销率，抖音是比较低的。

我们在看抖音的爆发增长的同时，也要冷静的看待抖音，它的基因仍然是一家“娱乐”公司。平台上的消费行为，大多还是冲动消费或是兴趣消费。那么在电商逻辑下是较为匹配且履约是非常方便的。但是履约链路较长的本地生活业态，还需要持续的实践、观察和思考。

但不论如何，都希望2024年的时候，美味可以争取“上岸”。